Après avoir entendu la présentation du rapport de l’expert mandaté par le CSE, au terme de nos échanges et avec l’aide de notre Commission économique et financière, le CSE émet l’avis suivant :

Sur la forme, bien qu’il s’agisse en principe de la situation économique et financière au titre de 2023, soit sur une entité Banque des Caraïbes avant le transfert des activités et des salariés HSBC, la direction a pris la décision de présenter la situation à mi-année 2024, y compris donc ces activités. Le CSE apprécie cette approche qui permet à la consultation d’avoir plus de sens. Le CSE apprécie également les efforts faits par la direction pour apporter des réponses et des éclaircissements à ses questions et celles de l’expert. Evidemment, il ne s’agit donc pas de l’arrêté définitif des comptes 2024 mais bien d’une vision à mi-année sur laquelle nous rendons un avis, une consultation sur la situation 2024 sera à conduire au premier semestre 2025.

Sur le fond, si l’opération d’acquisition des activités de banque de détail d’HSBC, et la comptabilisation en norme IFRS qui en découle, sont d’une grande complexité, il ressort, pour le CSE, des faits qu’il convient de ne pas perdre de vue dans l’examen de la situation de la banque CCF :

• En achetant pour un euro symbolique les activités d’HSBC, le groupe MMB/CCF a réalisé une plus-value de près de 2,5 Mds€. Un montant à garder à l’esprit quand nous aurons des débats sur les moyens dont dispose le Groupe CCF pour se transformer et se développer.
• Le fait de ne pas reprendre 7 Mds€ de crédits des clients (longs et à marge faible) mais de recevoir à la place des placements à la BCE (bien plus rémunérateurs), conduit la Banque CCF à afficher une situation d’excédent de liquidité, qui génère des revenus et permet de développer notamment l’activité de crédit dans de meilleures conditions de taux.

Au-delà de ces points, de nombreuses écritures nuisent à la lisibilité de nos résultats,

• Certaines relèvent du transfert des activités HSBC vers le Groupe MMB / CCF. Les montants en jeu sont très importants (avec des plus et des moins). Bien qu’ils ne correspondent à aucune entrée ou sorties d’argent, ils pénalisent nos résultats, à hauteur de -30 M€ net en 2024 et ce montant va en outre être croissant avec le temps et représentera -55 M€ en 2028. Il convient d’apprécier nos résultats au regard de ces éléments ;
• D’autres écritures traduisent des opérations de répartition de produits ou de charges entre la banque CCF et les autres entités du Groupe : refacturations de prestations – notamment de la holding et de MMB vers le CCF – flux de financements, notamment de la Banque CCF vers les Banques spécialisées (à qui on prête des ressources à taux avantageux pour elles). La direction évoque qu’elle considère le Groupe comme un tout mais nous, élus de la banque CCF, devons veiller à ce que la présentation des résultats de la banque CCF représente bien sa contribution propre.

Au final, si la banque CCF peut apparaître fragile, ceci est le fruit de la situation de départ connue des repreneurs de l’activité, au rang de laquelle on relève en particulier les points suivants :

• La banque CCF fonctionne en architecture ouverte sur les produits d’épargne et d’assurance ce qui fait que, contrairement aux autres banques, une part importante des commissions générées avec sa clientèle ne lui revient pas. En outre sur ce volet, les contrats avec HBCE semblent peu profitables pour la banque CCF mais sur lesquels la banque semble avoir que peu de marges de manœuvre ;
• La banque CCF a, malgré les 7 Mds€ de crédits non transférés, conservé des crédits qui portent des intérêts assez faibles au regard du coût des ressources,
• La banque CCF a moins de la moitié de ses clients qui sont principalisés
• La banque CCF a des besoins d’investissements significatifs à réaliser dans ses produits, ses outils et ses moyens (agences, formation, etc.)

Ainsi, pour le CSE, les 2,5 Mds€ de plus-value réalisée par l’actionnaire avec l’acquisition des activités Banque de détail d’HSBC sont la contrepartie de cette situation et doivent être utilisés à court et moyen terme pour investir massivement dans le développement de l’entreprise afin d’assurer son avenir et celui de l’ensemble de ses salariés. Nous disposons donc aujourd’hui des moyens de préserver notre outil de travail, sans opérer de restructuration massive qui pourrait remettre en cause pérennité.

Après avoir entendu le rapport de l’expert et au terme des séries de questions réponses et échanges du CSE avec la direction, le CSE émet l’avis suivant qui devra être adressé au Conseil d’administration afin qu’il y réponde :

Le CSE tient en préambule à rappeler l’objet même de cette consultation car il nous semble que, pour des raisons qui peuvent en partie s’expliquer, mais pas seulement, cette consultation passe cette année à côté de son objectif. En effet, l’objet de cette consultation est de présenter au CSE la stratégie de l’entreprise, ses conséquences sur l’activité ainsi que sur l’emploi et les compétences ; comme toute consultation, elle doit être fondée sur des informations précises et écrites. Par ailleurs, et lorsque cela est possible, ces informations doivent être présentées sous forme de données chiffrées.

Or, si le CSE de la banque CCF a bien entendu que la stratégie avait deux temps :

• un premier temps marqué par une réorganisation en profondeur de la banque CCF, du maillage d’agence, des services et fonctions supports, conduisant à des suppressions massives de postes ;
• un second temps marqué par la mise en œuvre du nouveau modèle pour la banque et son développement afin d’en faire une « banque patrimoniale à taille humaine ».

Les informations qui nous sont apportées ne permettent pas d’avoir une vision plus précise et surtout concrète de l’avenir.

En effet, s’agissant du plan de transformation de l’entreprise, la direction renvoie à la présentation qui doit en être faite le 4 décembre. Il n’a par exemple même pas été communiqué la cible d’effectif sur le périmètre de la banque CCF, la direction se limitant à annoncer une cible sur le périmètre Groupe MMB+CCF. De même, rien de précis n’est indiqué sur le maillage des agences, sur le dimensionnement des fonctions supports et centrales ainsi que sur le devenir des salariés et l’organisation de notre futur modèle de distribution. Le CSE est donc tenu d’attendre mais ne peut remettre d’avis sur ce point.

Concernant le projet d’entreprise, l’après-plan de réduction des effectifs, c’est un sujet fondamental pour l’ensemble des salariés qui devront poursuivre leur vie professionnelle au sein de la banque CCF. Avec les éléments dont nous disposons, nous avons de la peine à identifier les facteurs différenciants qui permettront notre développement futur, en termes de conquête et d’équipement client. La direction évoque des pistes commerciales, des nouveaux produits, des objectifs de transfert des délégations de pouvoir vers les agences, des parcours de formation, etc. Là également il s’agit pour l’essentiel d’une « vision », « d’ambitions », mais, à peu de choses près, la direction ne dévoile pas de plan concret ni de détails sur des projets en attente de déploiement, et n’évoque pas encore de moyens ni de modalités de mise en œuvre. Si certaines intentions semblent positives, tout est souvent affaire de mise en œuvre et de moyens. Là également, les orientations stratégiques n’apportent généralement pas ou peu de réponses concrètes ce qui ne permet pas de combler nos attentes très importantes sur ces enjeux.

Sur ces deux points le CSE espère que le Conseil d’administration de la banque CCF partagera ses interrogations et son besoin d’informations précises et concrètes tant sur la réorganisation de court terme que sur les projets à moyen long terme.

Le CSE s’interroge sur le fait que les projections financières présentées posent comme hypothèse que ce plan de suppression de postes et de réduction de la taille du réseau n’entraîne quasiment pas de diminution du PNB mais uniquement une réduction des charges. Est-ce bien réaliste ? En sous-estimant l’impact négatif sur l’activité et les revenus d’une réorganisation d’ampleur, ne prend-on pas le risque d’engager la banque dans une spirale de décroissance ?

Le CSE tient également à exprimer son inquiétude sur le fait que la banque se fixe une cible de coefficient d’exploitation de 60%, qui paraît irréaliste pour un établissement bancaire de proximité comme le nôtre : aucune banque nationale de proximité n’atteint ce niveau en France, loin de là. Ne devrait-on pas avant tout se fixer des objectifs de qualité, d’équilibre et de résilience des résultats avant de viser un totem au risque ensuite de ne plus voir l’essentiel ? Nous espérons que le Conseil d’Administration partagera notre point de vue et mettra tout en œuvre pour pousser la banque CCF vers le développement de long terme plutôt que la réalisation de profits de court terme inatteignables voire destructeurs.

Enfin, comme nous l’avons rappelé dans notre avis sur la situation économique et financière de l’entreprise, les fragilités de la banque CCF aujourd’hui sont celles connues par le repreneur avant l’opération et héritées de HSBC. Acheter l’activité de banque de détail de HSBC pour un euro et réaliser une plus-value de 2,5 milliards d’euros n’est que la contrepartie de cette situation. Ce montant doit être utilisé pour porter la transformation de la banque CCF à court terme et investir massivement dans le développement de l’entreprise afin d’assurer son avenir et celui de l’ensemble de ses salariés. Nous attendons du Conseil d’administration qu’il confirme au CSE qu’il partage cette vision et accompagne la banque CCF dans cette voie.

Le CSE de la banque CCF trouverait utile que le conseil d’administration se saisisse de cet avis dès la réunion du 3 décembre 2024.